Vergabezyklen bei Ausschreibungen im Bereich Gebäudereinigung

Ihre Kalkulationsabteilung ist überfordert, die Objektbesichtigungen überschneiden sich, und Sie müssen schmerzhafte Entscheidungen treffen: Welche Ausschreibungen bearbeiten wir? Welche müssen wir auslassen, obwohl sie strategisch wichtig wären?

Willkommen in der Realität der Vergabe-Peaks – einem der größten, aber am wenigsten beachteten Probleme im öffentlichen Auftragswesen. Vergabe‒Peaks sind Phasen, in denen ungewöhnlich viele öffentliche Ausschreibungen gleichzeitig erfolgen, gefolgt von Phasen relativer Ruhe. Diese zeitliche Bündelung ist kein Zufall, sondern das systematische Ergebnis von Vergabezyklen, rechtlichen Rahmenbedingungen und haushaltsrechtlichen Planungsrhythmen der öffentlichen Hand.

Vergabe-Peaks sind mehr als nur eine organisatorische Unannehmlichkeit. Sie können existenzbedrohende Auswirkungen haben:

Für wachsende Unternehmen bedeuten sie den Unterschied zwischen kontinuierlichem Wachstum und abrupten Umsatzeinbrüchen. Wenn mehrere wichtige Verträge gleichzeitig auslaufen und Sie aufgrund von Überlastung nur einen Teil davon verteidigen können, drohen erhebliche Umsatzverluste.

Für etablierte Unternehmen stellen sie eine strategische Herausforderung dar: Wie priorisieren Sie zwischen mehreren attraktiven Aufträgen? Wie vermeiden Sie, dass Ihre besten Mitarbeiter durch Doppelbelastung ausbrennen? Wie kalkulieren Sie unter Zeitdruck wettbewerbsfähig?

Für spezialisierte Anbieter können sie sogar die Geschäftsgrundlage gefährden: Wenn die wenigen relevanten Ausschreibungen in Ihrer Nische alle gleichzeitig kommen und Sie keine gewinnen, folgen Monate ohne neue Aufträge.

Das zentrale Problem von Vergabezyklen ist die Entstehung von Vergabe-Peaks – Phasen, in denen ungewöhnlich viele Ausschreibungen gleichzeitig erfolgen, gefolgt von Phasen relativer Ruhe. Diese zeitliche Bündelung ist keine Ausnahmeerscheinung, sondern ein systematisches Phänomen, das aus der Struktur des öffentlichen Vergabewesens resultiert.

Vergabe-Peaks sind das Ergebnis mehrerer zusammenwirkender Faktoren: Rechtliche Synchronisation: Die 4-Jahres-Regel für Rahmenvereinbarungen (§ 21 Abs. 6 VgV) führt dazu, dass viele Verträge nach exakt vier Jahren auslaufen. Wenn eine Kommune in den Jahren 2020-2022 umfassend neu ausgeschrieben hat, entstehen automatisch 2024-2026 Vergabe-Peaks.

Haushaltszyklen: Öffentliche Haushalte werden jährlich geplant, mit mehrjährigen Finanzplanungen in 3-5-Jahres-Rhythmen. Dies führt zu saisonalen Ausschreibungsmustern: Viele Ausschreibungen konzentrieren sich im Spätsommer/Herbst für Vertragsbeginn im Folgejahr.

Organisatorische Bündelung: Vergabestellen mit begrenzten Ressourcen schreiben mehrere Leistungen oft gebündelt aus, um Synergien zu nutzen. Wenn eine Stadt ihre Verwaltung umstrukturiert, werden häufig gleich alle betroffenen Bereiche neu ausgeschrieben.

Branchenspezifische Faktoren: In manchen Branchen (z.B. Gebäudereinigung) haben sich Standard-Laufzeiten etabliert, die zu branchenweiten Vergabewellen führen.

Das Resultat: Unternehmen und Vergabestellen erleben abwechselnde Phasen extremer Belastung und relativer Unterbeschäftigung – ein Zustand, der weder für Bieter noch für Auftraggeber optimal ist.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein mittelständisches Gebäudereinigungsunternehmen mit 80 Mitarbeitern durchlebt gerade seine erfolgreichsten Jahre. In den Jahren 2020 bis 2022 konnte das Unternehmen vier größere öffentliche Aufträge gewinnen, die zusammen stolze 40 Prozent des Jahresumsatzes ausmachen. Alle Verträge wurden mit einer vierjährigen Laufzeit abgeschlossen – ein gutes Zeichen für Stabilität und Planungssicherheit, oder?

Doch im Herbst 2024 zeigt sich die Kehrseite dieser vermeintlichen Erfolgsgeschichte: Alle vier Verträge stehen gleichzeitig zur Neuausschreibung an. Innerhalb eines Zeitfensters von nur acht Wochen müssen vier komplexe Angebote erstellt werden. Was zunächst nach einer lösbaren Aufgabe klingt, entpuppt sich schnell als perfekter Sturm, der selbst gut aufgestellte Unternehmen an ihre Grenzen bringt.

Herausforderung 1: Angebotskapazität am Limit

Vier komplexe Angebote parallel zu erstellen, bedeutet weit mehr als nur "vier Mal dieselbe Arbeit". Die Anforderungen potenzieren sich, und die verfügbaren Ressourcen bleiben konstant. Werfen wir einen detaillierten Blick auf die einzelnen Arbeitspakete, die in diesen acht Wochen bewältigt werden müssen. Das Problem: Vier komplexe Angebote parallel zu erstellen überfordert selbst gut aufgestellte Unternehmen:

Objektbesichtigungen:

Zeitliche Ressourcen:

Die Rechnung: Verfügbare Kapazität: ~200 Arbeitsstunden in 8 Wochen Benötigte Kapazität: ~240 Arbeitsstunden für 4 Angebote Ergebnis: 40 Stunden Defizit = 1 Angebot kann nicht erstellt werden Und die Konsequenz: Eines der vier Angebote kann nicht oder nur unzureichend bearbeitet werden und genau dieses könnte der strategisch wichtigste Auftrag sein.

Herausforderung 2: Strategische Priorisierung unter Druck Die Frage, die hier zählt: Welche Ausschreibungen haben höchste Priorität?

Priorisierungskriterien in der Praxis:

Finanzielle Faktoren: Auftragswert (Welcher Vertrag bringt am meisten Umsatz?) Profitabilität (Welcher hat die beste Marge?) Zahlungsmoral des Auftraggebers (Gab es Probleme?)

Strategische Faktoren: Bestandsverteidigung vs. Neuakquise (Eigene Verträge haben Priorität?) Referenzwert (Welcher Auftrag öffnet neue Türen?) Geografische Lage (Passt es zu unserer Expansion?) Synergiepotenzial (Ergänzt es bestehende Aufträge?)

Operative Faktoren: Erfolgswahrscheinlichkeit (Wie ist der Wettbewerb einzuschätzen?) Komplexität der Leistung (Haben wir die Expertise?) Personalverfügbarkeit (Bekommen wir genug Fachkräfte?)

Risikofaktoren: Vertragskonditionen (Gibt es kritische Klauseln?) Haftungsrisiken (Besonders sensible Objekte?) Abhängigkeit (Würde uns der Vertrag zu abhängig machen?)

Das Dilemma: Egal wie Sie priorisieren, Sie können verlieren. Entweder Sie versuchen, alle Ausschreibungen zu bearbeiten (mit dem Risiko schlechter Angebotsqualität bei allen) oder Sie konzentrieren sich auf wenige (mit dem Risiko, strategische Chancen zu verpassen).

Eine beispielhafte Entscheidung:

Herausforderung 3: Preisdruck durch Wettbewerbsbündelung Das Phänomen: Wenn viele Konkurrenten ebenfalls auf dieselben wenigen Ausschreibungen fokussiert sind, steigt der Wettbewerbsdruck exponentiell.

Warum der Preisdruck in Peak-Phasen besonders hoch ist?

1. Konzentration der Wettbewerber: In normalen Zeiten verteilen sich Bieter auf verschiedene Ausschreibungen. In Peak-Phasen konzentrieren sich alle auf die wenigen verfügbaren Aufträge.

Beispiel: Normale Phase: 5 Ausschreibungen/Monat, jeweils 4-6 Bieter Peak-Phase: 15 Ausschreibungen/Monat, jeweils 8-12 Bieter Die absolute Zahl der Bieter steigt nicht – aber ihre Konzentration auf wenige Aufträge erhöht den Wettbewerb drastisch.

2. Verzweiflung bei Nicht‒Gewinnern: Unternehmen, die in den Vormonaten leer ausgegangen sind, bieten in der Peak-Phase besonders aggressiv, da sie dringend Aufträge brauchen.

3. Strategische Preissenkungen: Manche Unternehmen akzeptieren bewusst geringere Margen, um in Peak-Phasen Marktanteile zu sichern, in dem Wissen, dass danach eine ruhigere Phase folgt.

Herausforderung 4: Personalbindung in der Zwickmühle Während laufende Verträge zuverlässig erfüllt werden müssen, laufen parallel neue Ausschreibungen und Angebotskalkulationen. Personalressourcen sind dadurch doppelt gebunden. Selbst erfahrene Teams stoßen in dieser Phase schnell an ihre Belastungsgrenzen. Das Unternehmen kann den Betrieb nicht verlangsamen. Jede Nachlässigkeit bei Bestandskunden gefährdet nicht nur bestehende Verträge, sondern auch die Chancen bei Neuausschreibungen.

Operative Ebene Das Tagesgeschäft lässt keinen Aufschub zu. Schulen, Verwaltungsgebäude und andere Objekte müssen täglich in vereinbarter Qualität gereinigt werden. Hinzu kommen Urlaubszeiten im Herbst und krankheitsbedingte Ausfälle. Was im Normalbetrieb kompensierbar ist, wird in Peak-Phasen schnell kritisch.

Dispositive Ebene Besonders stark belastet sind Betriebsleiter und Objektverantwortliche. Sie sichern die laufenden Verträge, koordinieren Personal, führen Qualitätskontrollen durch und stehen im Kundenkontakt. Gleichzeitig nehmen sie an Objektbesichtigungen für neue Ausschreibungen teil. Qualitätskontrollen müssen weiterlaufen. Beschwerden entstehen sofort, wenn Probleme nicht rechtzeitig erkannt werden. Parallel dazu erfordert die Einarbeitung neuer Mitarbeiter zusätzliche Zeit. Ohne frühzeitige Schulung fehlt im Zuschlagsfall einsatzbereites Personal.

Kalkulationsebene Auch die Kalkulation steht unter Doppelbelastung. Neue Angebote entscheiden über die Zukunft des Unternehmens. Gleichzeitig müssen Nachträge, Sonderleistungen und Preisanpassungen für Bestandskunden zeitnah bearbeitet werden. Diese Aufgaben lassen sich nicht auf einen späteren Zeitpunkt verschieben.

Die Belastung in Zahlen Ein typischer Betriebsleiter betreut Bestandskunden mit rund 40 Stunden pro Woche. In Peak-Phasen kommen etwa 15 Stunden für Objektbesichtigungen und weitere fünf Stunden für Abstimmungen mit der Kalkulation hinzu. Das ergibt rund 60 Stunden pro Woche. Diese Überlastung besteht über sechs bis acht Wochen. Praktisch bedeutet das zwölf Arbeitstage pro Tag über fast zwei Monate.

Langfristige Folgen für Unternehmen Die Folgen sind erheblich. Das Burnout-Risiko bei Schlüsselpersonen steigt deutlich. Warnsignale wie Erschöpfung oder Konzentrationsprobleme werden oft ignoriert. Gleichzeitig sinkt die Servicequalität bei Bestandskunden. Mängel werden später erkannt, Beschwerden nehmen zu. Im schlimmsten Fall drohen Vertragsverluste. Unter Zeitdruck steigt auch die Fehlerquote in Angeboten. Kalkulationsfehler oder formale Mängel führen zu Ausschlüssen oder unwirtschaftlichen Preisen. Zusätzlich leidet die Motivation im Team. Überstunden und Wochenendarbeit werden zur Dauerbelastung. Nach der Peak-Phase steigt die Fluktuation. Erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, genau jene, die zuvor die Hauptlast getragen haben. Diese Abwärtsspirale lässt sich nur vermeiden, wenn Vergabe-Peaks als planbare Phase verstanden werden.

Nicht alle Branchen sind in gleichem Maße von Vergabe-Peaks betroffen. Besonders ausgeprägt sind diese dort, wo Vertragslaufzeiten, rechtliche Rahmenbedingungen und organisatorische Routinen stark synchronisiert sind. Ein typisches Beispiel dafür ist die Gebäudereinigung. In der Gebäudereinigungsbranche haben sich Vergabezyklen von meist drei Jahren etabliert. Öffentliche Auftraggeber sind aufgrund des hohen Aufwands auf Bieterseite, insbesondere bei Personalaufbau und Einarbeitung, gehalten, längerfristige Verträge abzuschließen. Gleichzeitig soll der Wettbewerb regelmäßig erneuert werden. Das führt dazu, dass dieselben Leistungen in festen Abständen immer wieder neu ausgeschrieben werden. Hinzu kommt eine starke zeitliche Bündelung. Viele Kommunen schreiben Reinigungsleistungen zum Jahresende aus, mit Zuschlägen im Herbst und Vertragsbeginn zum Jahreswechsel. Dieses Vorgehen passt zur Haushaltsplanung, zu internen Verwaltungsroutinen und zu den Schulferien, die die Einarbeitung neuer Reinigungskräfte erleichtern. Gleichzeitig werden häufig mehrere Objekte gebündelt vergeben, etwa alle Schulen, Turnhallen und Verwaltungsgebäude einer Stadt, teilweise in mehreren Losen, aber innerhalb eines Vergabezeitraums. Die Wirkung verstärkt sich regional. Benachbarte Kommunen orientieren sich oft an ähnlichen Vertragslaufzeiten und Vergabezeitpunkten. Dadurch entstehen regionale Vergabewellen, in denen innerhalb weniger Monate zahlreiche große Ausschreibungen parallel laufen. Für Reinigungsunternehmen bedeutet das regelmäßig extreme Belastungsspitzen, obwohl es sich formal um planbare Ereignisse handelt.

Beispiel einer mittelgroßen Stadt (50.000 Einwohner): Alle 3 Jahre werden ausgeschrieben: - 10 Grundschulen - 3 weiterführende Schulen - 2 Turnhallen - Rathaus und Verwaltungsgebäude - Bauhof Gesamtvolumen: 800.000 €/Jahr, 3 Jahre Laufzeit = 2,4 Mio. € Gesamtauftragswert

Die Auswirkungen dieser Vergabezyklen zeigen sich in der Praxis sehr deutlich. In Peak-Jahren konzentrieren sich bis zu 60 bis 80 Prozent aller relevanten Ausschreibungen auf wenige Monate. In dieser Zeit geraten Kalkulationsabteilungen an ihre Belastungsgrenze, der Wettbewerb um jeden einzelnen Auftrag verschärft sich massiv und Personalengpässe treffen nahezu alle Unternehmen gleichzeitig. Die gesamte Branche steht unter hohem Druck, obwohl es sich um formal planbare Vergabeereignisse handelt. In den darauffolgenden Zwischenjahren kehrt sich die Situation um. Das Ausschreibungsvolumen sinkt häufig auf nur 20 bis 30 Prozent eines normalen Jahres. Akquiseprozesse laufen ins Leere, die Auslastungsplanung wird schwierig und Investitionen werden zurückgestellt. War die vorherige Peak-Phase erfolglos, geraten Unternehmen zusätzlich unter finanziellen Druck. Besonders kritisch ist diese Dynamik für mittelständische Gebäudereinigungsunternehmen mit starkem Fokus auf den öffentlichen Sektor. Typischerweise verfügen sie über acht bis zwölf öffentliche Verträge, von denen in Peak-Jahren fünf bis sieben gleichzeitig auslaufen. Der Verlust von nur wenigen dieser Aufträge kann bereits einen Umsatzrückgang von 30 bis 50 Prozent bedeuten. Die wirtschaftliche Stabilität hängt damit stark vom Ausgang einzelner Vergabephasen ab.

Vergabe-Peaks sind eine unvermeidliche Realität im öffentlichen Auftragswesen. Sie entstehen durch das systematische Zusammenwirken rechtlicher Rahmenbedingungen, haushaltsrechtlicher Planungszyklen und organisatorischer Abläufe bei öffentlichen Auftraggebern. Diese zeitliche Bündelung von Ausschreibungen ist kein zufälliges Phänomen, sondern eine strukturelle Herausforderung, die beide Seiten des Vergabemarktes betrifft. Wir kennen Vergabe-Peaks und Vergabeplanung aus der Praxis und unterstützen Sie dabei, Ihr Vergabemanagement vorausschauend und belastbar aufzustellen. Sprechen wir darüber, wie wir Ihre Ausschreibungen termin- und qualitätssicher durch den Zyklus bringen